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一体化网络组织
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发布日期: 2006/4/24   作者:    版权: 原创

一体化网络组织:跨国公司组织与管理的新发展
2003-3-31

  一、最优跨国公司组织形态——  一体化网络组织

 

  能够克服传统组织的缺陷并能够很好地帮助公司实现效率、地方响应性和学习能力多重战略目标的跨国公司组织被称之为一体化网络组织(integrated network) CABartlettSGhoshal对大量的跨国公司组织结构的变化进行研究后认为:20世纪80年代以来,一些跨国公司正从截然不同的结构基础向同一种结构发展,这一结构中分布在全球的更加专业化的组织单位被联系在一个经营的组织网络中,帮助公司实现效率、地方响应性和学习能力的多重战略目标。一体化网络组织结构模型如图1所示。这一结构的力量来自于它自身的根本特点:分散化、专业化和相互依存。

 

 

1  一体化网络组织模型

 

  1.分散的资产。分散资产不但可以充分利用各地要素成本差异的优势,避免资产集中可能带来过度的政治和经济风险,而且是响应各地不同的“刺激”,进行创新的重要来源。由于新的消费趋势、技术发展和竞争策略会在世界上的任何地方出现,感知并响应这些广为分散的刺激的能力是一种重要的竞争优势来源。

 

  2.专业化经营。跨国组织不是简单地集中或分散公司的资产,而是有选择地作出决定,即考虑资源配置的“专业化”问题,也就是考虑此子公司所配置的资源与其他子公司的资源差异化的程度。通过资产配置的专业化,并实现专业化经营,公司就可以在最小的规模上实现效率并保持自己分散的结构。比如,伊莱克斯公司在法国的洗衣机工厂只生产上开门的洗衣机,并能满足整个欧洲对这种产品的需求;类似地,在意大利的工厂只生产前开门的洗衣机,也可以满足整个欧洲对该产品的需求,同时企业的研究中心、产品开发试验室、零部件制造单位也都是差异化的和专业化的。也就是说,伊莱克斯在任何一个国家分布的资源和相关活动都具有足够的规模来满足企业对于这种活动的全球性或地区性的需要,避免了在多个地点从事同样的活动和任务。

 

  3.相互依存的关系。跨国组织将它的一些资源集中在国内,一些集中在国外,还有一些则分散在其各国的业务中,结果就是资产和能力都经过细分和专业化的复杂结构。由于资源的分散化和专业化,子公司和总部之间以及子公司之间都处于相互依存的状态中。比如,新加坡世界规模的产品生产厂也许需要依靠澳大利亚、墨西哥或德国的巨型零部件工厂;世界各地重要的营销机构可能又要依赖新加坡的产成品。这种依靠是相互的而不是单向的。英国的子公司也许需要法国子公司的一系列产品,同时法国公司则需要英国公司的另一些产品,等等。

 

  具有一体化网络组织形态的跨国公司被称之为跨国型公司(Transnational Companies)。需要指出的是,这里所论述的跨国型公司及其一体化网络组织只是一种理想的组织类型,它代表了目前正在进行组织变革的跨国公司的集体成果,现实中并没有哪一家跨国公司完全按照这种组织模式来运作。但是,跨国型公司及其一体化网络组织确是各种类型跨国公司进行组织变革或蜕变的方向。因为,从本质上讲,它不是一种特别的组织形式,而是一种全新的管理思想。

 

  二、一体化网络组织的特征及其管理

 

  1.差异化的组织角色。在一体化网络组织中,公司对不同的业务、产品、职能、甚至是单项的任务都采取了差异化的管理,当然,最主要的是对海外子公司的差异化管理。

 

  图2显示出联合利华公司在经营业务、职能和业务方面对全球一体化和地方响应性方面的差异性,因此,公司有必要对不同的经营业务、职能和业务实行差异化管理。比如,洗涤剂行业在公司各项业务活动中处于中间地位,它比化工产品要求更少的总公司管理者的协调,但比个人产品的要求高;在洗涤剂行业中,研究由总部控制,但营销决定却受到子公司经理的巨大影响;在营销任务中,总部对产品方针的参与更多,而各地的推销决策则基本上完全取决于子公司管理者的判断力。

 

 

2  联合利华的一体化和差异化的需要

 

 

3  各子公司的角色定位

 

  CABartlett,SGhoshal根据子公司的资源与能力水平和当地环境的战略重要性两个维度,将子公司进行差异化的角色定位,即战略领导者、贡献者、执行者和黑洞 (如图3所示)(1)战略领导者:位于重要的战略市场且具有高能力的子公司。这些子公司要及时扫描环境的变化,与总部一起分析这些变化可能导致的机会和威胁,并对此作出组织响应。总部将这些子公司作为开发和实施总体战略的战略伙伴。(2)贡献者:市场的战略重要性相对有限但具备高能力的子公司。由于其能力超出了当地市场的要求,因此企业可以将这些子公司的资源和能力运用于更广泛的市场和经营中去,即这些子公司可以将其“余热”贡献出去。(3)执行者:在一个战略意义上相对有限的市场上拥有适当能力的子公司。这些子公司不能为企业贡献更多的战略性知识,不具备关键的信息,也没有控制稀缺的资源。但是它们为支持企业的战略和创新活动提供资源,因此,它们的效率与战略领导者或贡献者的创造力同样重要。执行者使规模经济和范围经济的实现成为可能,这对大多数全球战略来说都是至关重要的。(4)黑洞:指在一个具有战略重要性的市场上,但只具有有限能力的子公司。从本质上讲,黑洞处境的子公司应该扮演一个战略领导者的角色,但却没有这种能力,这是跨国公司最不能容忍的,必须想办法摆脱这种处境,但要摆脱这种处境往往也是不容易的。

 

  2.灵活多样的协调机制。跨国公司内部存在着大量的商品流、资源流和信息流,这三类物质的流动效率决定着组织的活力。一体化网络组织通过发展多种跨国协调机制来协调这些物质的流动。这些协调机制有:集权化 (centralization)——高级管理层的独立决策,正规化 (formalization)——系统与程序的制度化以指导选择;社会化(socialization)——建立一个管理者有共同目标、价值观的环境以指导他们的判断。并且,一体化网络组织用这些协调方式的组合,而不是其中的某个方式来实现更丰富、更具有差异性的协调。比如,通过正规化的系统来管理零件、部件与产成品等商品流动;通过高层管理者的集权化手段来指挥资金、技术和其他稀缺资源的流动:通过能使管理者统一规范并能带来共同文化和统一观念的社会化机制来推动信息和知识在各成员单位之间的流动和共享。当然,这并不是绝对的,商品流也可以通过集权化来协调,比如,处于分配状态下的产品就是这样,而常规的信息流动则可以通过内部的信息管理系统这一正规化的模式来进行。

 

  虽然传统组织也有可能组合使用这些协调手段,但是它们常常将某一种协调与控制机制发挥到极致,而使其他手段和机制不能充分利用。CABartlettSGhoshal指出,在日本、美国和欧洲公司中历史上盛行着三种迥然不同的协调机制,如美国国际电话电信公司就是利用高度正规化和制度化的机制来进行控制和协调,日本花王公司主要通过决策的集中来实现控制和协调,欧洲的联合利华主要依靠社会化——种慢慢将共同文化与共享观点灌输给管理者的复杂方式——来将组织凝结起来。这些公司所发展起来的单一协调机制没有一个能应付跨国公司日益对协调的复杂需求。然而,在一体化网络组织中,更为普遍的是三种协调机制的协同效应,能够满足跨国公司日益对协调的复杂需求。

 

  3.多元的创新方法和动态的学习机制。跨国公司在传统上有两种主要的创新方法:中央创新法和当地化创新法。在中央创新法中,新的机会首先在本国市场上发觉,总部集中资源创造新产品和新工艺,然后将其运用于全球市场。在当地化创新法中,各国子公司运用自己的资源和能力来进行创新以响应当地的环境需求。显然,全球型公司和国际型公司主要采用中央创新法,而多国型公司则主要采用当地化创新法。但是,在一体化网络组织中,在采用传统创新方法的同时,更多的是采用跨国型创新方法,包括借力地方型(locally leveraged)和全球联动型 (globaHy linked)两种模式。

 

  借力地方型创新可以让管理者利用各地子公司最富创造力的资源和研究成果来造福整个公司。用这一方法,公司对某一地点市场趋势所做的响应可以指导它在其他地点对类似趋势的响应。如联合利华在开发织物软化剂产品方面就是借力地方型创新的典型例子,其在德国市场成功开发的Kuschelweich品牌和营销策略被成功地转移到世界其他市场,在法国是Cajoline,在意大利是Coccolino,在西班牙是Mimosin,在澳大利亚是Huggy,在美国则是 Snuggle

 

  全球联动型创新是通过将不同组织单元的资源和能力集中起来,对出现的全球型机会联合开发出总体解决方案。当某个环境中的创新刺激类型与公司的响应能力差别较大,或是几个组织单元共同努力对某个新发现的机遇作出一个最具创意的响应时,运用全球联动型创新方法是最合适的。与其他创新方法不同的是,全球联动型对创新刺激的反应阶段的工作是共同分担的,而不是由某个个别单元来完成。在这方面的优秀范例是宝洁公司全球洗涤液产品的开发,其所开发出来的Tide洗涤液融合了宝洁公司在响应欧洲、美国和日本这三个市场需求所研制出的最优成果,并对联合利华公司在美国市场上占据主导地位的 Wisk产品发起了有力的挑战。

 

  跨国型创新方法之所以可行,是因为在一体化网络组织中建立了动态的学习机制。在这一网络中,包括总部和子公司在内的每一个节点都在知识的获取、转移和创造中发挥作用,而来自于每一个节点的知识都被整合进整个网络中以便创造出新的知识并将其转移到需要的任何地方。一体化网络组织的动态学习过程可以分解成连续的几个步骤,如图4所示。

 

 

4  一体化网络组织体系内的动态学习过程

 

  在图4中,活动1是某个国家的子公司在其经营过程中开发出独特的知识和技巧。活动2是将这种知识和技巧转移到总部以将其转化为整个组织范围的知识。活动3是总部对独特知识和技巧的整合过程,通过这种整合,可以在全企业范围内创造出具有独特性的新知识。活动4是总部将这种新知识转移到其他能够运用这种知识的子公司。活动5是各个子公司在其经营过程中充分挖掘和利用这些具有独特性的知识。

 

  4.全新的管理者思维模式。一体化网络组织在获得效率、地方响应性和知识的同时,必须避免蕴涵在其中的巨大的离心力和内耗。如果缺乏一个强有力的团结机制,一体化网络组织可能陷于混乱,甚至成为一个更为糟糕的互相争斗的国际战场。实践证明,那些向一体化网络组织转变比较成功的公司都把其主要努力放在改变现有结构和体系之外,而致力于培育管理者新的思维模式——多维的管理观念和解决问题的灵活方法,并将经济管理者“共同选择”而拥有的“共同理念”作为防止跨国组织分裂的“全球黏合剂”。

 

  重塑管理者思维模式包括确立一个明晰、连贯的组织发展蓝图,提高管理者个人对组织目标的理解和接受能力,以及整合管理者思想以形成有约束力的信念等一系列过程,(1)确立一个共享的组织发展蓝图。明晰的、连贯的组织发展蓝图是指引管理者一致行动的灯塔。如NEC公司确立的“电脑和通信”哲学——并不仅仅被当作一般口号——而是明确了公司的业务重心并诠释了公司出众的竞争优势源泉及其战略规程,其全球各地的管理者都知道两种业务和技术的融和代表了NEC重要的发展战略和组织重点。(2)提高个人对组织目标的理解和接受能力。对一些公司来说,关键职位上管理者的狭隘思想是跨国组织发展的主要障碍。突破如此观念和意识的关键是发挥人力资源管理的职能,其主要功能有拓宽理念、积累经验和加强联系。具体的人力资源管理计划包括招聘和选拔程序,培训和发展计划,以及职业生涯的管理等各个方面。如联合利华公司每年将不同国家的不同部门的管理者聚集到联合利华的国际管理培训学校,促进了各地各部门管理者的接触和联系;并且,在公司内部一个高潜质并且有持续出色工作表现的员工有望每隔23年在各个职能部门、产品团队和地区分支机构轮换一次工作。借助这种管理者培训和持续的管理者轮换,联合利华不但对全球需求能够像对本地需求一样予以正确评价,而且对引导全球管理者加入到联合利华的大家庭里起到重要作用。(3)整合管理者思想,形成有约束力的信念。也就是说,通过制度化的和非制度化的组织形式保证管理者参与到公司整体的战略决策中来,这样,公司发展蓝图本身就是所有管理者“共同选择”的结果,管理者觉得自己受到重视并有一种使命感,其行动自然就更符合公司的整体发展战略。

 

  总之,一体化网络组织的信念是“与其在公司结构上确立一种模式,不如在管理者的思维中树立一种模式”,管理者的全新思维模式是一体化网络组织真正有效的基石。

作者:中国社会科学院工业经济研究所 郭朝先 来源:《经济管理》2003年第3期
责任编辑:孟娜


 

 
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